馮大剛：楊浩涌先生創(chuàng)立了車好多集團(tuán)，并且在兩三年的時(shí)間里就成為行業(yè)第一名，很大程度上得益于“定位理論”的堅(jiān)實(shí)支持。當(dāng)然，也離不開鄧總的一路護(hù)航。

楊浩涌先生和鄧德隆先生代表了“定位理論”在中國某種最佳的實(shí)踐和最佳的理論高度，但兩位的立場和視角不完全一致，一個(gè)是飛行員的角度，一個(gè)是領(lǐng)航員的角度，并且又都有各自的理解。

鄧德隆先生曾經(jīng)在談到瓜子二手車時(shí)說：“瓜子的創(chuàng)業(yè)實(shí)踐給中國企業(yè)家最大的啟發(fā)是促使我們?nèi)ニ伎计髽I(yè)創(chuàng)始人、一把手的職責(zé)到底是什么。

“那就是：一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)一把手，其工作應(yīng)該是‘找定位、找人、找錢’?！?/p>

浩涌之前在接受采訪時(shí)說：“定位是一把手工程，不是一個(gè)公司的市場部要去解決的問題，而是所有人齊心協(xié)力圍繞整個(gè)公司大的發(fā)展方向。也就是定位，做相關(guān)戰(zhàn)略的配稱?！?/p>

今天，我們就請(qǐng)兩位分享各自對(duì)“定位理論”的理解。

為什么“沒有中間商賺差價(jià)”值10億美元？

馮大剛：我們現(xiàn)在開始提問題。首先請(qǐng)問浩涌，您曾經(jīng)說過一句話，“沒有中間商賺差價(jià)，這樣一個(gè)定位本身價(jià)值10億美元”。它為什么會(huì)值10億美元？以及您對(duì)定位本身是如何理解的？

楊浩涌：我先說一下瓜子和毛豆的整個(gè)創(chuàng)業(yè)歷程。

我是一個(gè)十幾年的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)的第一家企業(yè)叫趕集網(wǎng)。當(dāng)時(shí)，我們有一個(gè)競爭對(duì)手58同城，我們和它之間的戰(zhàn)爭打得非常辛苦，體現(xiàn)的完全是一個(gè)行業(yè)第二名追趕第一名的痛苦經(jīng)歷。

在那個(gè)過程中，我一直在想怎么干，也看了很多書，包括《定位》、《商戰(zhàn)》。之后接觸到鄧總，開始了我們之間的合作。但非?？上?，好不容易找到一個(gè)差異化定位，準(zhǔn)備以“招聘”為切入點(diǎn)去攻擊對(duì)手，新戰(zhàn)役就要打響時(shí)，我們趕集和58同城兩家就被資本弄合并了。

瓜子是我們孵化的一個(gè)新項(xiàng)目，獨(dú)立出來繼續(xù)和特勞特合作。為什么說瓜子的定位值10億美元呢？

當(dāng)時(shí)我們進(jìn)入二手車這個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)時(shí)，已經(jīng)有很多大的玩家了，有的已經(jīng)做到10億、20億美元的規(guī)模。

市場上，汽車的保有量越來越大，越來越多的車輛進(jìn)入二手車交易市場。面對(duì)這樣一個(gè)巨大的、又激烈競爭的市場，我們只是一個(gè)后來者。作為一個(gè)后發(fā)者，怎么去贏？這是我們要特別去想的問題。

我們是從C2C開始做的，C2C其實(shí)不是一個(gè)完美的模式，它有它明顯的優(yōu)點(diǎn)，但也有個(gè)很大的弊病，就是麻煩。

在交易前，需要賣家在線下帶著買家看，我們的銷售還要陪著，看了之后，不滿意不成交就白看了。這樣的話，買賣雙方都會(huì)覺得麻煩。

但我們還是堅(jiān)信C2C這個(gè)模式可以創(chuàng)造價(jià)值。我們考慮到，用戶對(duì)價(jià)格非常敏感，用戶會(huì)遇到兩個(gè)問題，一個(gè)是價(jià)格不透明，一個(gè)是質(zhì)量不能保證。

那么，我們?nèi)绾斡枚ㄎ坏姆绞阶屜M(fèi)者相信我們呢？于是有了“沒有中間商賺差價(jià)”這個(gè)至今流行的金句?，F(xiàn)在，很多跨行業(yè)的人都開始使用這個(gè)廣告語。在我看來，一個(gè)廣告語能被很多人去引用，可能是它最成功的時(shí)候。

就是這樣的一個(gè)定位，讓我們作為一個(gè)后發(fā)者能夠快速去搶占市場。因此，我相信定位就是一個(gè)公司的戰(zhàn)略，首先你要想清楚自己的取和舍是什么。

早期的時(shí)候，你進(jìn)入一個(gè)市場，一定要像一顆釘子，要特別犀利才能扎進(jìn)去，你不用太在乎自己的缺點(diǎn)，先扎進(jìn)去，后續(xù)再做調(diào)整，進(jìn)行升級(jí)。

我們那句“沒有中間商賺差價(jià)，賣家多賣錢，買家少花錢”，明顯讓我們跟對(duì)手產(chǎn)生了差異化。

我們基本上每個(gè)月都會(huì)和鄧總及特勞特團(tuán)隊(duì)在一起激烈地討論我們下一步應(yīng)該怎么辦。因?yàn)槎ㄎ皇切枰S著競爭情況和企業(yè)自身發(fā)展而不斷迭代的。

心智，不是一個(gè)虛的東西，它是可以量化的。我們每個(gè)季度都會(huì)在調(diào)研時(shí)問消費(fèi)者：買賣二手車時(shí)首先會(huì)想到誰？在沒有提示的情況下，10個(gè)人中有6個(gè)人說我會(huì)去瓜子看看。這是一個(gè)非常大的護(hù)城河，也是一個(gè)很大的、很難被替代的財(cái)富。

因?yàn)槲覀?0%的流量來自于自有，這幫我們節(jié)約了巨大的成本。因此，在獲客成本上，我們連同行的一半都不到。

我們每年還是用10個(gè)億的廣告費(fèi)去宣傳，但是分?jǐn)偟浆F(xiàn)在的交易量上，獲客成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)比競爭對(duì)手低很多，這也是我們的一個(gè)護(hù)城河。

另外，我們不斷地去優(yōu)化運(yùn)營效率，讓公司的整體模式越來越健全，變成一個(gè)飛輪效應(yīng)，規(guī)模越大效率越高，效率越高用戶越多，用戶越多規(guī)模越大。

總結(jié)一句：定位是一個(gè)戰(zhàn)略選擇。真正成功的企業(yè)應(yīng)該圍繞自己的戰(zhàn)略不斷地去改進(jìn)調(diào)整，想清楚做什么和不做什么，也想清楚先做什么后做什么，而不是說這家公司因?yàn)槿谫Y厲害、因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)厲害，所以它成功了。

馮大剛：我稍微總結(jié)一下為什么這個(gè)定位價(jià)值10億美元。浩涌說了兩點(diǎn)：

第一點(diǎn)，不是一開始憑空地給出這樣一個(gè)定義，而是在競爭中真的感受到了差異化的優(yōu)勢得出這樣的結(jié)論；

第二點(diǎn)，他認(rèn)為心智是可以被量化的，量化的結(jié)果是這個(gè)定位對(duì)心智的提升價(jià)值是巨大的。

鄧德?。汉朴縿倓傊v了，他創(chuàng)辦瓜子的時(shí)候，二手車的C2C交易效率比較低，你帶人看車，買家不滿意，你還得繼續(xù)帶看，直到交易完成。

這些體驗(yàn)本身只是一個(gè)客觀事實(shí)，但你是在一個(gè)什么樣的范疇、什么樣的概念下去看這些客觀事實(shí)的，它的意義可能就不一樣。以現(xiàn)有的“有中間商”的交易標(biāo)準(zhǔn)來判斷，這個(gè)過程就成了很麻煩的負(fù)面體驗(yàn)。

當(dāng)用戶知道這個(gè)企業(yè)立志要為他們創(chuàng)造一個(gè)“沒有中間商賺差價(jià)”的交易平臺(tái)，把那些不透明的、加價(jià)的環(huán)節(jié)完全去掉時(shí)，即用戶用新標(biāo)準(zhǔn)來看這些體驗(yàn)時(shí)，他會(huì)理解并支持你，給你機(jī)會(huì)。

這些麻煩的看車過程，正是為用戶在創(chuàng)造另一種價(jià)值的合理的過程。這就是贏得用戶的心。

所以，當(dāng)我們有了一個(gè)范式，或者說有了一個(gè)定位以后，事實(shí)的意義和價(jià)值會(huì)改變，這種改變是企業(yè)創(chuàng)造出來的，“沒有中間商賺差價(jià)”就是這樣一種范式。這是第一點(diǎn)。

第二點(diǎn)同樣重要，克勞塞維茨寫《戰(zhàn)爭論》時(shí)，專門有一節(jié)講什么是軍事天才，他說軍事天才就是能在茫茫黑夜中發(fā)現(xiàn)一束微光，并且具備緊緊追隨微光不斷前行的勇氣。

C2C模式一開始誰都不待見，誰都不看好，但浩涌能從誰都不看好的黑夜之中發(fā)現(xiàn)一束微光，并演繹了一個(gè)從發(fā)現(xiàn)微光、緊緊追隨微光并不斷放大亮光的過程。

如果沒有創(chuàng)業(yè)家的想象力、創(chuàng)造力和改變世界的勇氣，是不可能實(shí)現(xiàn)的。浩涌講得很平淡，但是這個(gè)過程真的很了不起，波瀾壯闊。

經(jīng)過4年的努力，現(xiàn)在買賣雙方在瓜子的體驗(yàn)跟最初相比，已經(jīng)完全不可同日而語。浩涌團(tuán)隊(duì)改變了世界，因?yàn)樗淖兞巳藗兊馁I車方式，整個(gè)行業(yè)格局改變了，創(chuàng)造了一段新的歷史。

馮大剛：我們?cè)倮^續(xù)問鄧先生，平時(shí)你面對(duì)的是不一樣的行業(yè)、不一樣的客戶，但“定位理論”只有一個(gè)，我們?nèi)绾文猛瑯拥囊徽桌碚搧響?yīng)對(duì)不同行業(yè)、不同客戶、不同的戰(zhàn)略需求呢？

鄧德隆：我們認(rèn)為做決策的不是機(jī)構(gòu)、不是行業(yè)，不管是B2C還是B2B，做決策的是機(jī)構(gòu)里的人。

定位理論是在通用電氣誕生的，通用電氣恰恰主要是一家B2B的企業(yè)。1969年，特勞特先生預(yù)言通用電氣進(jìn)軍電腦領(lǐng)域必將無功而返，因?yàn)楫?dāng)時(shí)“電腦”這個(gè)詞已經(jīng)被IBM占據(jù)，事實(shí)證明了他的預(yù)言。當(dāng)然，IBM也是B2B的企業(yè)。

機(jī)構(gòu)組織永遠(yuǎn)不做決策，是組織里的人做決策。作為企業(yè)家，你要對(duì)人有感覺，把人琢磨透了再去管理機(jī)構(gòu)。對(duì)我們來說，沒有什么行業(yè)的區(qū)別。我們關(guān)注的是機(jī)構(gòu)背后的人是如何決策的。

馮大剛：鄧先生說定位理論的應(yīng)用不分行業(yè)，而是在每一個(gè)行業(yè)都要找到那個(gè)行業(yè)的一道微光，以及找到那個(gè)行業(yè)里面消費(fèi)者真實(shí)的想要的東西，這才是最核心的。

鄧德?。菏堑?。

“沒有中間商賺差價(jià)”是如何被徹底執(zhí)行的？

馮大剛：我們知道，企業(yè)不僅要做定位，還要做定位之后大量的戰(zhàn)略配稱。繼續(xù)請(qǐng)問浩涌，瓜子在心智的搶奪戰(zhàn)中，定位之后是如何做具體戰(zhàn)略配稱的呢？

楊浩涌：所謂的戰(zhàn)略和定位都是取舍，你選擇一個(gè)東西的時(shí)候會(huì)放棄很多東西，不要期望一個(gè)東西剛開始的時(shí)候就是完美的，但它一定有特別強(qiáng)的一點(diǎn)。

當(dāng)然，這同時(shí)會(huì)帶來很多的缺點(diǎn)和弱點(diǎn)。定位還是要跟用戶的痛點(diǎn)連到一起。我們看到當(dāng)時(shí)阻礙二手車行業(yè)最大的痛點(diǎn)，一個(gè)是價(jià)格，一個(gè)是質(zhì)量。

提出“沒有中間商賺差價(jià)”的時(shí)候，我們第一步做到的是讓價(jià)格完全透明，買家看見這輛車時(shí)，能夠同時(shí)看到賣家的價(jià)格。

另外，消費(fèi)者在我們的平臺(tái)上能看見好多車，所以他會(huì)比價(jià)，比完之后再下單。

我們的定位是直賣（C2C），它最大的問題是交易過程麻煩，所以第二步，我們非常深入地做過探討之后進(jìn)行了戰(zhàn)略升級(jí)，推出了一個(gè)“保賣服務(wù)”，主要是通過算法定價(jià)幫消費(fèi)者省去很多不必要的麻煩。

我們用算法去定價(jià)以后，成交量從一開始的每月幾百臺(tái)，到現(xiàn)在每月的幾萬臺(tái)。我們還在全國開出上百家嚴(yán)選直賣店，小的有4萬平米，大的超過6萬平米，價(jià)格完全透明，瓜子收了多少錢也完全是透明的。

所以我們所有的升級(jí)，都是圍繞著“沒有中間商賺差價(jià)”這個(gè)核心價(jià)值進(jìn)行的，任何時(shí)候都不能去破壞這件事情。但另一方面，我們又在此基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略升級(jí)，有多定位的協(xié)同。

最近我們做了兩個(gè)動(dòng)作，一個(gè)是全國購，把我們線下所有的車，包括用戶的車收進(jìn)來，放在平臺(tái)上向全國開放，打消地域差價(jià)，幫消費(fèi)者省錢。

另一個(gè)是剛剛推出來的開放平臺(tái)，邀請(qǐng)車商進(jìn)入我們的平臺(tái)，我們對(duì)車輛進(jìn)行質(zhì)量上的保護(hù)和價(jià)格上的監(jiān)測，為消費(fèi)者提供更多的選擇。

并且，我們提供物流、金融、保險(xiǎn)，車出了問題，我們幫消費(fèi)者退。

這些升級(jí)都是為了給消費(fèi)者在每個(gè)價(jià)值承諾方面提供更極致的體驗(yàn)。只有這樣，才能讓這個(gè)生態(tài)越來越好。

“沒有中間商賺差價(jià)”這個(gè)定位，大家看到的只是一句話，但其實(shí)是我們不斷迭代的結(jié)果。到現(xiàn)在，我們瓜子網(wǎng)沒有做過一件本質(zhì)上違反“沒有中間商賺差價(jià)”這件事的動(dòng)作，所以我們的勢能是越來越高的。

前面說到10個(gè)人之中就有6個(gè)人會(huì)想到我們，我們希望這個(gè)比例越來越高，這樣護(hù)城河就會(huì)越來越深。長期來看，競爭對(duì)手再想要進(jìn)入到這個(gè)行業(yè)并撼動(dòng)你會(huì)越來越困難。

“變”與“不變”的辯證關(guān)系

馮大剛：浩涌講得很精彩，這些細(xì)節(jié)就是執(zhí)行徹底的故事。下面有一個(gè)問題請(qǐng)兩位輪流來回答，我們的企業(yè)在高速發(fā)展中，有變化，也有穩(wěn)定性。

我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)變與不變的關(guān)系？順便補(bǔ)充一個(gè)小問題，浩涌說每個(gè)月都會(huì)跟鄧總爭論，甚至有時(shí)候還有爭吵，這個(gè)是不是關(guān)于“變與不變”的爭吵？

鄧德隆：這種爭吵是每一個(gè)企業(yè)都必需的。一家企業(yè)做重大戰(zhàn)略決策時(shí)，如果總是一致通過，這個(gè)企業(yè)千萬別待下去。

做重大戰(zhàn)略決策時(shí)，一定要充分激發(fā)各種不同的意見，捕捉到每個(gè)人的視角，大家共同創(chuàng)業(yè)。

我們講叫“打乒乓球”，我這一把抽過去你要抽得回來，總是我抽，而你抽不回來，就不好玩了，這場球不精彩，水平不高。

就說特勞特公司，我們的業(yè)務(wù)是：共創(chuàng)大業(yè)。所以我們沒有客戶，并且最不需要的就是客戶，我們唯一有的，是創(chuàng)業(yè)伙伴。

對(duì)我們來說，這個(gè)企業(yè)是我們自己的，大家一起來創(chuàng)業(yè)，特勞特承擔(dān)外部責(zé)任，確保把外部的用戶視角對(duì)稱給企業(yè)家。

關(guān)于“變與不變”，浩涌剛才講我們既然向用戶承諾了“沒有中間商賺差價(jià)”，就要做到。瓜子是C2C，不做B2C，至少在定位確定后的一個(gè)較長階段中不做B2C，這叫“不變”。

但浩涌后面又講了，瓜子今年推出了全國購，推出了開放平臺(tái)，這里面難免有很多小B端，某種程度上讓車商介入了，以匹配更多的用戶，這就叫“變”。這種“變”是在為了一個(gè)多定位協(xié)同的生態(tài)。

楊浩涌：說一個(gè)小插曲。

2017年初，我們估值大約20億美元，有一家同行估值是25億美元，競爭非常慘烈。他們找了我們所有的投資人，說我們要融到瓜子無錢可融。

我們?cè)谀悄甏汗?jié)要做出一個(gè)非常重大的決定——是否跟進(jìn)B2C。大家知道互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)只有數(shù)一沒有數(shù)二，我們面臨的每一場戰(zhàn)爭都是生死之戰(zhàn)，非常痛苦。

我們跟特勞特做了激烈的討論，最后決定不做B2C，因?yàn)槲覀兊亩ㄎ贿€沒有站住，這就是“不變”。

但是到了今天這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，我們已經(jīng)是無可爭議的第一的時(shí)候，就可以變了，就可以考慮推出“開放平臺(tái)”了。

和特勞特的互動(dòng)很有意思。特勞特的報(bào)告是一個(gè)字都不能改的，我們有時(shí)候也會(huì)說憑什么，某個(gè)地方需要調(diào)一下，但是最后的結(jié)果90%的情況是我們被說服了，最后我還是沒辦法，我說高手就是高手，沒招。

但也有特勞特被我們說服的時(shí)候。講一個(gè)小故事。

也是在2017年，有一個(gè)對(duì)手模仿我們的廣告語，做一個(gè)廣告“沒有黃牛賺差價(jià)”，流量起得非?？?，滴滴后來還投了它。

特勞特堅(jiān)持原來的配方“沒有中間商賺差價(jià)”，一定能打敗對(duì)手。我的反應(yīng)是這個(gè)對(duì)手已經(jīng)咄咄逼人，逐步向我們靠攏。

于是，我們進(jìn)行了一個(gè)非常激烈的討論，后來達(dá)成共識(shí)：這6個(gè)月，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是把對(duì)手甩開。

后來我們加了一句最后被對(duì)手起訴的話，叫“成交量遙遙領(lǐng)先”。這個(gè)當(dāng)然是事實(shí)，這句話也很管用，5個(gè)月時(shí)間，我們就拉開對(duì)手三四倍的規(guī)模。這也是一個(gè)變與不變。

我認(rèn)為雙方是伙伴，爭吵的過程是交流，是互通信息，是合力把戰(zhàn)略做好。

鄧德?。汉朴窟@是在激勵(lì)我們，但本質(zhì)上我們是在制度創(chuàng)新，采用了一種全新的治理結(jié)構(gòu)。

大家回想一下，30年前企業(yè)不一定有財(cái)務(wù)部，可能有會(huì)計(jì)就夠了。20年前，并不是每個(gè)企業(yè)都有人力資源部，通常叫行政人事部。但現(xiàn)在哪個(gè)企業(yè)沒有財(cái)務(wù)部，哪個(gè)企業(yè)不把人力資源的工作放在核心的位置？

這些功能都不是單獨(dú)一人能承擔(dān)的，隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，要求企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和核心功能做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。

實(shí)際上企業(yè)外部環(huán)境異常復(fù)雜且在劇變，已不可能只靠企業(yè)家一個(gè)人來承擔(dān)如此繁忙而重大的工作。我們現(xiàn)在還能想象由企業(yè)家本人直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，直接負(fù)責(zé)人力資源的情形嗎？

為了應(yīng)對(duì)企業(yè)外部多變的環(huán)境，這時(shí)候，就需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)專職承擔(dān)起這項(xiàng)重大責(zé)任，將組織外部的重大功能進(jìn)行分工。

其次，做戰(zhàn)略定位還需要跨界的知識(shí)積累，一個(gè)行業(yè)的革命性變化，大多時(shí)候在行業(yè)之外。戰(zhàn)略定位分工之后，專業(yè)的團(tuán)隊(duì)可以超越單個(gè)企業(yè)，而將觸角伸向多行業(yè)，這樣才能真正及時(shí)捕捉到企業(yè)外部的變化。

楊浩涌：越來越多的企業(yè)到后期時(shí)，規(guī)模會(huì)很大，這時(shí)就更需要外力的協(xié)助，而不是什么都靠自己練內(nèi)功，這是非常難的。

因?yàn)槟阕龅迷俸茫赡芤仓皇?0、70分，而且你是從個(gè)人的視角出發(fā)的。如果能有第三方，就能獲得一個(gè)更客觀的、更有價(jià)值的視角。

像特勞特這樣非常有價(jià)值的企業(yè)，我剛剛說貴，從另外一個(gè)角度看，每年能幫我們省很多的錢。

鄧德?。弘m然中國在科技上與歐美國家相比還有較大差距，但我們?cè)谀承┚植?，特別是社會(huì)創(chuàng)新上，在治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變上，可以爭取在全球領(lǐng)先。

我們也應(yīng)該盡一點(diǎn)全球化的責(zé)任，為全球化貢獻(xiàn)一些創(chuàng)新。

當(dāng)你把戰(zhàn)略定位作為企業(yè)的核心功能，而且把制度結(jié)構(gòu)化，由一個(gè)外部的專業(yè)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)起來，這種內(nèi)外雙打的治理結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)就可以煥發(fā)巨大的生產(chǎn)力。

大家看日本當(dāng)年的明治維新，它的崛起不是依靠技術(shù)革新，而是依靠制度的革新，其中的一項(xiàng)核心制度叫“所有者和管理者分離”。澀澤榮一用這項(xiàng)制度創(chuàng)新在日本創(chuàng)辦了500多家企業(yè)，奠定了日本工商業(yè)的基礎(chǔ)。

中國的洋務(wù)運(yùn)動(dòng)在技術(shù)引進(jìn)上其實(shí)沒有落后，我們是與全球同步的，但最終輸在制度創(chuàng)新上。

這也是我們中國人的一個(gè)通?。簩?shí)在的、看得見的東西，我們?cè)敢饣ㄥX買；看不見的制度創(chuàng)新，我們不但不愿意花錢花精力，甚至還看不起。

對(duì)此，我們希望中國的企業(yè)家能夠先行一步，從自己的企業(yè)開始進(jìn)行制度創(chuàng)新，帶動(dòng)整個(gè)社會(huì)的創(chuàng)新和進(jìn)步。

創(chuàng)業(yè)者該如何把握戰(zhàn)略節(jié)奏？

馮大剛：兩位企業(yè)家之間的信任和真正的理解，讓人非常羨慕。

下面我來問一些具體的問題。2017年，車好多集團(tuán)推出了毛豆新車網(wǎng)，并發(fā)展出了養(yǎng)車等業(yè)務(wù)，你們?nèi)绾卫斫夤献雍兔沟膽?zhàn)略協(xié)同？未來的多品牌、多定位戰(zhàn)略協(xié)同應(yīng)該如何考慮？

楊浩涌：我說一下毛豆。在2017年時(shí)，新車?yán)镉幸粋€(gè)特別的領(lǐng)域叫融資租賃，在美國大概占到新車比例的40%。租賃的模式是我把車交給你，三年之后你開完還給我。這是一個(gè)非常靈活的用戶用車的方式。

當(dāng)時(shí)，有一家公司通過這個(gè)模式進(jìn)入市場，發(fā)展非常好。從終局來看，如果這家公司最終做到了100萬臺(tái)車的規(guī)模，三年之后這些車在它平臺(tái)上流通，它就是一個(gè)100萬臺(tái)二手車的公司。從終局倒推，我們必須進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。

其實(shí)，我做瓜子的第一天就知道有一天一定要做新車，但沒想到這一天來得這么快。于是，我們單獨(dú)融了一輪數(shù)值2億美元的資金，組建團(tuán)隊(duì)做新車。這兩年毛豆新車發(fā)展得還不錯(cuò)。

我認(rèn)為，瓜子和毛豆的協(xié)同很明顯，毛豆現(xiàn)在更多的是一個(gè)防御，長期以舊換新，未來還有更多的協(xié)同效應(yīng)。

鄧德?。好沟某霈F(xiàn)，就是浩涌講的“定位不是一蹴而就的，而是逐漸打磨，把微光不斷放大的歷程”。

如果不去做毛豆，二手車的來源就被截流了。但只有先在二手車領(lǐng)域獲得領(lǐng)導(dǎo)地位，我們才有勢能和資源把新車業(yè)務(wù)做起來。浩涌的戰(zhàn)略節(jié)奏把握得非常好。回想起2015年我們談完瓜子的戰(zhàn)略后，我問他用多長時(shí)間拿下？

他說爭取用4個(gè)月結(jié)束戰(zhàn)斗，當(dāng)時(shí)把我嚇得從椅子上掉下來，對(duì)手已經(jīng)是估值20億美元的公司了，我們還沒開始，他居然說用4個(gè)月結(jié)束戰(zhàn)斗，這是何等氣魄！

現(xiàn)在，毛豆再下一城，毛豆僅僅是2017年推出的，目前又成為了融資租賃買新車第一平臺(tái)。

這里有個(gè)重大的戰(zhàn)略啟示：對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說，由于現(xiàn)在科技與商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施太發(fā)達(dá)了，別人能從四面八方攻擊你。

所以，大家一定要用最短的時(shí)間集中資源，把主導(dǎo)的戰(zhàn)爭打完，然后快速投入下一場戰(zhàn)爭。這種打法我們叫戰(zhàn)略節(jié)奏的設(shè)計(jì)，互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)都一樣。

首先選一個(gè)我能夠迅速拿下的高地，占得這個(gè)高地了，再去快速發(fā)展更多的定位，構(gòu)筑起一個(gè)多定位協(xié)同的生態(tài)體系。

順便劇透一下，浩涌最近正在讀美學(xué)著作，這個(gè)時(shí)代對(duì)企業(yè)家的戰(zhàn)略能力有一個(gè)美學(xué)上的要求，叫做要有時(shí)代節(jié)奏感。

拿跳舞舉例子，你現(xiàn)在跳慢慢悠悠的華爾茲是沒有人看的，只有跳起節(jié)奏感十足的街舞，消費(fèi)者才會(huì)跟你玩。侯孝賢幾分鐘甚至十幾分鐘的長鏡頭電影，被星球大戰(zhàn)的快節(jié)奏取代了。

定位與基業(yè)長青

馮大剛：之前浩涌說定位是一個(gè)一把手工程，鄧總說一把手的主要職責(zé)是找定位、找人、找錢，鄧先生是如何理解這三者之間的關(guān)系的？

鄧德隆：關(guān)于找定位、找人、找錢，浩涌是最典型的體現(xiàn)了，我們談好定位，他就會(huì)立馬去找錢。

在邏輯上是這樣，但在具體運(yùn)用上，他不是去死磕。比如，浩涌就是先有團(tuán)隊(duì)，然后他找到了定位，再找到錢。

其實(shí)，任何偉大的公司想要偉大，都得把優(yōu)先順序排列為找定位、找人、找錢。

馬云講“客戶第一，員工第二，股東第三”；任正非說“以用戶為中心，以奮斗者為本，堅(jiān)持長期奮斗”。說的都是同一道理。

馮大剛：浩涌說同意鄧德隆先生的看法。我接著問浩涌，車好多集團(tuán)無疑是新經(jīng)濟(jì)企業(yè)的代表，但如今沒有幾個(gè)新經(jīng)濟(jì)企業(yè)敢喊百年企業(yè)。最近，大家對(duì)阿里大會(huì)很有觸動(dòng)。

在你看來，車好多集團(tuán)如果想要基業(yè)常青，還需要做什么？

楊浩涌：我做到今天，也不敢說有機(jī)會(huì)能做成百年企業(yè)，我認(rèn)為我們差得太遠(yuǎn)了。任正非先生說過一句話，“可能很多企業(yè)最早的時(shí)候都是為了活著”，我挺認(rèn)同的。

現(xiàn)在，我們還沒有完全走出活著的階段。市場的競爭非常激烈，任何一個(gè)小的錯(cuò)誤都會(huì)讓你摔一個(gè)大跟頭。很多時(shí)候，市場是不會(huì)給你機(jī)會(huì)回頭調(diào)整的。所以，我是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的。

長期來說，我認(rèn)為想做一個(gè)百年企業(yè)。在前期，每天要去思考的事情就是貫穿我們所有的戰(zhàn)略制定和定位，我們的護(hù)城河在哪里？護(hù)城河來自幾方面？現(xiàn)在，我們有了答案：一個(gè)來自于團(tuán)隊(duì)，一個(gè)來自于消費(fèi)者。

這兩個(gè)因素就是讓企業(yè)走得更久、更遠(yuǎn)的持久不變的原因。

關(guān)于團(tuán)隊(duì)，我們希望在企業(yè)競爭的過程中，創(chuàng)始人越來越不重要，我們需要的是這個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠戰(zhàn)斗起來。

我認(rèn)為一家企業(yè)能有第一代、第二代、第三代，它的文化和底蘊(yùn)非常重要，因?yàn)檫@個(gè)基因慢慢成長起來以后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就是無邊界的。

我們做瓜子時(shí)，很多人愿意投資我們，就是認(rèn)為我之前帶領(lǐng)的趕集團(tuán)隊(duì)打過大仗，知道如何做品牌營銷，知道如何打造線下鐵軍。這是投資人給我們的標(biāo)簽，也是促使我們跨行去做二手車的一個(gè)基因。

當(dāng)然，也有人不看好我們，認(rèn)為我們一定會(huì)摔跟頭，但我們不斷去學(xué)習(xí)和成長，把自己的基因變得越來越強(qiáng)大。

關(guān)于消費(fèi)者，我們會(huì)談到心智問題，什么時(shí)候能夠把你所做的行業(yè)、所做的事情和消費(fèi)者的訴求劃上等號(hào)，什么時(shí)候就擁有了非常深的護(hù)城河。

這個(gè)護(hù)城河就像可口可樂一樣，也許一百年后，它的消費(fèi)者還在。即便用戶喝到的某種碳酸飲料與可口可樂味道完全一樣，用戶還是會(huì)選擇可口可樂。這是我們不斷追求的。

所謂的定位，就是你在某個(gè)領(lǐng)域的護(hù)城河越挖越深，它是一個(gè)不斷疊加的、日積月累的、復(fù)利的力量。

馮大剛：100周年確實(shí)是非常困難的事情，今天的主題是“定位理論50周年”，雖然比起一個(gè)企業(yè)基業(yè)長青，一個(gè)理論基業(yè)長青會(huì)更容易，但這仍然是一個(gè)讓人很羨慕的事情。

最后一個(gè)問題是在企業(yè)戰(zhàn)略層面，兩位有什么建議給我們創(chuàng)業(yè)家和企業(yè)家？

楊浩涌：從我自己十幾年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)來說，不管是商業(yè)模式，還是公司戰(zhàn)略，再或者是團(tuán)隊(duì)、個(gè)人，都是需要不斷學(xué)習(xí)、不斷迭代的，每隔三五年就要看到一個(gè)不一樣的自己、不一樣的企業(yè)、不一樣的團(tuán)隊(duì)。

唯一不變的，就是把自己變成一個(gè)進(jìn)化的人，把企業(yè)變成一個(gè)進(jìn)化的企業(yè)，把團(tuán)隊(duì)變成一個(gè)進(jìn)化的團(tuán)隊(duì)，把定位變成一個(gè)進(jìn)化的定位。

鄧德?。何彝夂朴康拿恳粋€(gè)字。

馮大剛：謝謝兩位。